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Archives de catégorie : Bibliographie

SAM & PARTNERS Insight N°49 « Le cauchemar des dirigeants de PME »

SAM & PARTNERS Insight N°49 « Le cauchemar des dirigeants de PME »

 

Pourquoi les recrutements sont source d’angoisse pour les dirigeants de PME ?

Quelques éléments de réponses dans la PJ que nous vous invitons à lire ci-dessous…

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SAM & PARTNERS Insight N°48

SAM & PARTNERS Insight N°48

 

« RECRUITING SHOULD BE ABOUT THE PERSON »….Focus on people, not jobs !

 

We all say this but what does it look likes ?

How de we make it happen ?

 

 

See PJ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SAM & PARTNERS INSIGHT N°42

SAM & PARTNERS Insight N°42

 

EXECUTIVE GUIDANCE 2016/2017

Conduire la Performance dans les Marchés volatils  

 

pont de brooklyn: Pont de Brooklyn au lever du soleil, à New York. Banque d'images

 

THE NEW LEADERSHIP PERFORMANCE WAY…

 

La seule certitude actuelle dont jouissent les leaders est qu’ils doivent gérer et diriger leur entreprise dans un climat d’incertitude d’une ampleur sans précédent. Que ce soit un « crash flash » sur les marchés asiatiques, la GrandeBretagne qui sort de l’Union européenne, les élections américaines, les menaces terroristes ou les évolutions spectaculaires des politiques de régulation, la réussite du leader d’aujourd’hui signifie survivre à un tout nouvel environnement en constante évolution. 

Les changements de l’économie actuelle ne sont pas des changements marginaux mais plutôt fondamentaux (et souvent imprévus) dans l’évolution et la viabilité des marchés. Les entreprises et les leaders qui réussiront le mieux seront ceux les plus à même de reconnaître et de saisir les opportunités se présentant pendant les périodes d’incertitude.  En d’autres termes, ceux capables de s’adapter auront un réel avantage concurrentiel.

Alors que le changement a toujours fait partie de la réalité des entreprises, le volume observé des changements organisationnels est aujourd’hui sans précédent.

Nous sommes passés du « business as usual » à un « business as unusual ».

En 2009, 81 % des entreprises ont subi un changement organisationnel majeur (fusions et acquisitions, restructuration majeure ou transition de leadership). Le pourcentage a chuté à 56 % en 2012 et en 2015 a augmenté pour atteindre 91 %. En d’autres termes, les entreprises vivent plus de changements, de volatilité et d’incertitude qu’au pic de la crise financière mondiale.

Et les prévisions sont pessimistes : 73 % des leaders s’attendent à ce que le rythme du changement augmente. Mais l’augmentation du rythme des changements n’est pas la seule cause d’incertitude. L’ampleur toujours plus grande des changements et l’absence de leur prédictivité rendent également le leadership plus difficile à exercer.

Les entreprises vivent plus de changements et connaissent plus de volatilité et d’incertitude qu’au pic de la crise financière mondiale. Et, 73 % des leaders s’attendent à ce que le rythme des changements augmente.

Un défi pour le Leadership …

La conséquence de l’augmentation de l’incertitude est que les leaders doivent être capables de s’adapter en changeant plus fréquemment leurs stratégies et opérations business. Ils doivent diminuer les marges de visibilité, réduire les horizons de prévision, s’adapter et répondre plus rapidement. Les leaders doivent également tester leurs hypothèses sur une base business plus dynamique, car ce qui marchait hier fonctionnera probablement beaucoup moins demain. Malheureusement, la plupart des leaders n’y parviennent pas. Sur la base de notre analyse réalisée auprès de milliers de leaders dans plus de 300 entreprises différentes, seulement un tiers s’adapte suffisamment rapidement pour atteindre leurs objectifs stratégiques et commerciaux.

Pourquoi ?

Quelles solutions ?

Quel nouveau mode de Leadership Performance doivent adopter les leaders ?

 

See PJ pour continuer votre lecture…

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SAM & PARTNERS Insight N°40 : REINVENTER LE TALENT ASSESSMENT

SAM & PARTNERS Insight N°40

 

 

REINVENTER LE TALENT ASSESSMENT:: CHANGEZ VOTRE REGARD ET VOS METHODES :er le

s d

éSAM & PARTNERS continue à être à l’avant-garde de la réflexion sur la gestion des processus d’évaluation optimisés et ses dernières avancées technologiques,

  nous vous invitons à lire nos INSIGHTS mensuels qui vous informent sur les dernières innovations en matière de TALENT ASSESSMENT.

afin de générer

La pression monte. Le marché des talents évolue rapidement et est plus spécialisé que jamais.

Les programmes d’identification de talents doivent évoluer pour suivre le rythme de ces changements.

 

Les recruteurs et les managers se posent des questions critiques :

 

<![if !supportLists]>·         <![endif]>Comment pouvons-nous réduire notre turnover ?

En moyenne, 1 nouvelle recrue sur 4 quittera l’entreprise au cours de la première année

<![if !supportLists]>·         <![endif]>Comment trouver les bonnes personnes qui réussiront dans ce poste ?

Il peut y avoir un grand nombre de candidatures, mais 65% ne répondent pas aux exigences de base

 

<![if !supportLists]>·         <![endif]>Comment puis-je réduire le temps pour recruter ?                                                                                               

En raison d’une complexité croissante et de l’implication d’un plus grand nombre de personnes dans la prise de décision,

il faut 30% de plus de temps pour sélectionner les bons candidats aux nouveaux postes ou ceux nécessitant de nouvelles compétences

<![if !supportLists]>·         <![endif]>Comment le processus de recrutement impacte-t-il nos candidats ?

                Un candidat sur quatre a eu une mauvaise expérience lors du recrutement, ce qui pourrait affecter comment

                il ou elle se comportera en tant que client

 

<![if !supportLists]>·         <![endif]>Est-ce que notre processus de recrutement contribue efficacement au business ?

                Seulement un manager sur trois qui recrute est satisfait de l’influence du recrutement sur le business

 

<![if !supportLists]>·         <![endif]>Comment pouvons-nous être certains que nous développons les talents dans les domaines de compétences

les plus clés pour la performance ?                                                                                                                                                

Peu de programmes de développement intègrent l’intelligence issue des évaluations pour augmenter leur impact

 

<![if !supportLists]>·         <![endif]>Comment pouvons-nous identifier les talents à haut potentiel avec plus de précision ?

               Seulement un collaborateur sur-performant sur sept est aujourd’hui un vrai haut potentiel

 

<![if !supportLists]>·         <![endif]>Comment pouvons-nous développer nos leaders plus efficacement ?                                            

Seulement 27% des leaders sont actuellement aptes à gérer les besoins futurs de l’entreprise

 

<![if !supportLists]>·         <![endif]>Comment pouvons-nous maximiser la capacité de nos collaborateurs à gérer avec succès le changement ?                                                                                                                                                                   

50% des initiatives de changement sont des échecs

L’une des causes les plus courantes de sous performance des talents est le manque de précision dans l’identification des compétences nécessaires à leur performance.

Trop souvent, l’identification des talents repose sur des méthodes subjectives, inefficaces et non fiables.

Identifier les talents nécessite du temps et des ressources considérables, mais souvent sans avoir un réel impact sur les résultats business.

Cela peut être dû au focus de l’utilisation des programmes d’évaluation traditionnels sur la définition des compétences requises pour

pourvoir un poste plutôt que, sur comment faciliter les décisions de talents afin de générer des résultats business.

Les programmes d’évaluation nécessitent pourtant d’avoir les deux approches, et des méthodes efficaces ont été définies pour atteindre ces objectifs.

Pourtant, de nombreuses entreprises ne disposent pas des connaissances et des outils pour démontrer l’efficacité de leurs programmes d’identification des talents.

Il n’est donc pas surprenant que, près des deux tiers des executives qui recrutent ayant été interviewés, nous aient indiqué que la mise à jour des évaluations et des capacités de sélection

soit l’une de leurs trois principales priorités à court terme.

Dans ce rapport, nous suggérons qu’un changement radical est indispensable pour comprendre et obtenir des résultats business des programmes d’évaluation des talents.

Plus précisément, un changement de rôle de, responsable des processus à Talent Advisor, est nécessaire pour les professionnels RH. Ceci inclut d’intégrer à part entière la stratégie talent

dans la stratégie business et, de positionner l’évaluation dans la stratégie talent de manière à faciliter l’atteinte des objectifs, les prises de décision axées sur les données et de démontrer un

vrai retour sur investissement. La transformation du rôle de responsable des processus à Talent Advisor nécessite que le recruteur se familiarise avec les leviers clés impactant les programmes

d’évaluation des talents. Ce document présente 10 bonnes pratiques inhérentes aux programmes stratégiques d’évaluation des talents.

 

En PJ notre Insight N° 40 «  La Montée en Puissance du Talent Assessment et ses 10 meilleures pratiques » Etude de notre Partenaire CEB Nov 2016

pdf icon nov-2016-reinventing-talent-assessment-ebook-fr-1.pdf